小米不是没有KPI，而是它的KPI关注客户指标而非财务指标——小米科技联合创始人
一股带有强烈时尚气息的互联网思维理论席卷而过，将索尼、诺基亚、通用汽车的生生死死与管理挂起钩来，将谷歌神一样的企业以及中国传奇般的互联网新兴企业没有KPI敬奉到神坛，甚至把百年以来的经典管理理论和原则否定得一钱不值。
尤为突出的就是绩效管理，时尚的互联网理论家经常把索尼、诺基亚的失败，挂靠在“繁琐的量化考核，繁杂的管理制度、远离实业经历、夸夸奇谈、搬运数字”的管理弊病上。反过来说，当一个企业有了几万人，就不能用一张白纸管理如此大的恐龙。
结论是：在移动互联网时代，绩效考核继续存在，不过也在产生一些新的变化。
不要被现象和时尚的理论蒙蔽了双眼——谷歌没有KPI，但是谷歌有一个OKR的先进工具，这个来源于英特尔的制度，从谷歌诞生后一年一直沿用到今天。主要核心是：目标和主要成果（Objecitves and Key Results）。每一个员工设定自己的目标（Objectives），设定一系列的主要结果（Key Results）。
此工具一句话概括就是：“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”，其来源于德鲁克在1950年代提出的“目标管理”理论。
德鲁克的目标管理理念相信：企业在任何时刻都可以选择”终极目标“作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。OKR也不例外，无论企业的目标有多么高远或者现实，都是在具体企业和具体市场中来实现。
谷歌创投的约翰•杜尔（John Doerr）所提出的OKR内部员工考核制度是一个强大、简单、明了的员工考核制度，目前风行于互联网行业和硅谷企业，符合互联网企业快速、速度的特征，在高度不确定的环境下，对于提高灵活度和管理的灰度具有强大的自我进化的自适应性。
每个谷歌的员工、团队或项目都会自主地提出自己的OKR，制定大目标之后，所有的团队成员分解成子目标，并设置优先级，了解到主要和关键任务。
在每个季度结束之后，同事之间需要进行相互评价。评分高低并不与薪酬或晋升直接挂钩，而更多的是给员工一个反思的机会，权衡自己的工作是否偏离了当初的目标。
所以，在高自由度的谷歌，这种方式能够保证员工相互协作，共同向着一致的标杆直跑。OKR没有KPI那么具体的考核数字，所以不会产生巨大的压力；目标的设定也并非是自上而下的，而是由团队自行设定，减少了流于形式的情况；同时，相对于KPI的高执行性而言，OKR具有高度的灵活性，主要是鼓励员工运用创造性的方法达到目标。
因此，和纯粹的管理理论不同，谷歌的OKR对分解和控制的办法进行具体化，而且更加顺应了扁平化管理的大潮流。对于移动互联网时代的企业管理而言，OKR的方法更具有灵活性。
在谷歌设定一个企业目标之后，每个细分的目标都分解为少数几项关键结果（不超过5个）。正是因为这些关键结果的达成，使得目标能够可靠达成。例如针对“新增600个新客户”这个目标，可以分解的关键结果包括：投入广告费100元，带来20新访客，转化3个客户，拜访客户150家，推介客户介绍客户的优惠活动，带来15个新客户。
在时尚理论家推崇传奇的小米公司没有KPI，并把没有KPI视为新的经典理论，其实小米公司是有KPI的，并非是以财务指标，如销售额等作为目标和考核指标；鼓励员工以客户为中心，客户对产品体验满意度就是指标，如手机维修1小时完成，配送速度在2天之内，客户接通率为80%。
一个传统的企业，如果能够借助移动互联网，与消费群体扩大更多的接触面，从产品开发到发布、从销售到改进，形成一个消费者参与的闭环，将绩效的考核面向于消费者的话，能够很成功的扩大消费者的体验面，从实体产品上升到服务产品，从服务产品提升到体验产品，从盈利导向改变到成长导向。
在富士康、福特等企业，是绝对需要非常细致的管理体制做支撑并且要保证强大的KPI做考核，因为必须用坚强的纪律保证规模化的生产，以提高效率，降低成本；但是在互联网企业，即使有强大的KPI考核，也只能保证知识工作者“人在岗位心在五环路外”，再强大的KPI考核，也无法考核“天空任鸟飞”的伟大创意形成。
在工业革命中，薪酬的衡量指标大部分依据工作岗位和工作时间来确定；在移动互联网时代，当每一个员工都成为连接用户的节点时，薪酬的标准就来自于用户的贡献，特别是在阿米巴组织出现之后，更能体现用户与薪酬的直接相关关系。
本文作者王吉斌／彭盾，王吉斌微信号：wangdapang888；亿欧网专栏作者；文章节选自《互联网＋：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》，亿欧网独家首发；转载文章请务必注明作者和“来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对此观点赞同或支持。