在上海街头,询问路人过去两年最火爆的餐厅有哪几家,那么答案中多半会有“望湘园”。
但若穿越回三年前去做类似调查,答案可能是渝信川菜;如果是六年前,答案或许是小南国,鹭鹭酒家;如果是十年前……
热闹的餐桌,就是这样你方唱罢我登场。过去十来年时间,各种菜系轮流火爆,此起彼落,各自都可以获得比较好,但很少有一个品牌独霸天下的局势。这固然是因为中国菜系品类丰富,但也同时存在另外一个难题:中餐如何扩张并保证品质。
现在湘菜是“当红炸子鸡”,望湘园自然风光无两。但是,哪怕是望湘园(上海)餐饮管理有限公司(以下简称“望湘园公司”)的投资人,也不敢保证,湘菜会一直大热。
身为望湘园董事长,柳智的却一心要彻底证明“中餐一定可以标准化”:要做到跨地区、跨品牌甚至跨菜系成功扩张。但对这个被认为“有天花板”的行业,望湘园究竟如何扩张呢?
标准化:从“农家小炒肉”开始
柳智彻彻底底把望湘园当成自己的事业,是在2007年,在开了七八家分店后。
事实上,陈丽和柳智这对夫妇下海创办“望湘园”,最开始是偶然事件。毕竟,陈丽曾就职于上海银监局,柳智是清华自动化系毕业的美国海归,听上去都与餐饮业无关。但就是这样一对执着的湖南人,从2002年不经意地兼职开店,到打造出有41家分店的湘菜新锐,用了近十年时间。
既然是事业,就要考虑怎么做大怎么长久。而餐饮业要做大,要扩张,必然要能跨过一个门槛:标准化。
所谓标准化,首先就是要确立标准。有了标准,就有了可复制的具象。而餐饮业标准化的范围也包括很多方面,可以细碎到门店的设计细节等,其重点则体现在三个方面:一是餐品的制作和服务;二是采购、配送、物流等供应链上的标准化;三是财务和信息化的统一管理。
这其中,对于中餐而言,最难做好的是第一部分,如何把餐品制作和服务标准化。难中之难又在于制作。传统餐饮业,厨师基本就是一个品牌的核心灵魂,要能大规模复制,就要减少厨师个人的依赖,而能保证“换个厨师,口味不变”,这才算是真正标准化了。
事实上,此前陆续上市和比较有影响力的餐饮品牌,如味千拉面、小肥羊、海底捞、乡村基(微博)、真功夫,其餐品的定位是面食、火锅、快餐,要做到其标准化而言,有着先天的优势,而中式正餐或类正餐的休闲餐饮,要做到每一道餐品的口味一致,挑战很大。
柳智也很明白这一点,“中餐本来是有食谱的,只是我们的食谱上,写着盐少许酱油少许,而要标准化,首先把这些食谱精确下来。”而望湘园早在引入外来的股权投资方之前,就成立了自己的“研发部”,除了对新菜品的研究之外,研发部的一个重任就是琢磨怎样把菜品“标准化”。
以望湘园名菜“农家小炒肉”为例,这道菜的食材是青椒、红辣椒、肉片,辅料是蒜,调料有酱汁、盐、味精等等。“农家小炒肉”的食谱上,清晰的写着上述每一种材料多少克;然后是操作流程:先炒青椒还是先炒红辣椒,肉片什么时候放。
但“火候”却是没法量化的。控制“火候”的难点在于,门店分布在不同商场,后者提供的火源可能是天然气、人工煤气、电源;炒炉虽是统一采购,但望湘园现在的规模,还无法要求供应商确保炒炉的出火大小完全一致。这些决定了,没法在流程上写“青椒用中火炒2分钟,肉片用小火炒1分30秒”,而只能依靠厨师的个人经验来控制。
这正是中餐制作难以标准化的难点之一。只要要炒菜,就有“火候”问题,“火候”没法科学描述,就是一个艺术。管理层只能通过加强对操作人员的培训,来保证产成品尽量口味稳定。这一具体问题上,火锅和中式快餐相对好解决,因为它们摆脱了“炒”。
餐品制作标准化的难点之二是口味。中国的吃文化博大精深,众人皆知的就有八大菜系,不同地域的人口味差异很大。做连锁餐厅,要有特点才易于在初期脱颖而出;但随着门店的增多,又必须尽量兼顾大部分人的口味,这样容易失之平庸。
对此,柳智有一个思路:“我不会在湖南菜里放糖,以让上海本地人更能接受,而是选择少放油少放辣。我们研发团队有个原则,不管做什么菜都要纯粹。”
少油少辣的必然结果是,有些口味重的老顾客,觉得望湘园的菜不及以前好吃。比如一位廖姓消费者,就多次表示“那时的潍坊路望湘园真的好吃,现在味道差一些”。
但柳智不为所动。望湘园的口味,希望取“最大公约数”,即符合多数人的口味。他认为:“有人认为标准化会降低口味,我不这么认为。标准化就是为了让味道更稳定更好。也许有一些人觉得不及从前,但对于大部分顾客来说,标准化一定是更好吃的。”
找利润:翻台率和中央厨房的效益
和所有的生意一样,赚钱才是硬道理,如何提高投入产出比?这是最需要“死抠”的核心。
从已经上市的湘鄂情、味千拉面、小肥羊的报表来看,餐饮业的成本,主要体现在三个部分:一是硬件,租金、餐具等固定费用;二是食材等原材料,这些是流水,随着销售额而变化;三是人力开支。
事实上,这三部分开支,除了第一部分相对固定之外,其他两个部分,都是随着市而变化。过去两年,食材和人工有超过20%的涨幅,让不少餐馆不得不涨价。
据望湘园的投资机构、上海谱润投资(全称“上海谱润股权投资管理有限公司”)合伙人金重仁先生介绍,正是中央厨房运营管理,使得望湘园在当下餐品原材料飞涨的情况下,还可以做到“不涨价却不影响利润”。“这是一家真正在精细化管理上做好文章、并享受效益的企业,很难得”。
望湘园有一百道菜,约500多个品类需要管理。这一数字,比大型正餐餐厅少很多,比西式餐厅和快餐要多很多,要管理好这些品类,中央厨房必不可少,况且,餐饮这个行业虽然现金流很好,进账是现金,采购等的支付可以有账期,但风险也是巨大的,哪种菜品、哪种原材料,采购多少,如何分配?琐碎得超乎想象。
中央厨房的出现,成为中餐供应链管理上的革命性突破。一些测试研究表明,有效的中央厨房,可以做到比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间,采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责,半成品和调好的调料一起,用统一的运输方式,赶在指定时间内运到分店。
与中央厨房相配套的,是一套与各门店关联的信息化系统,可以动态统计、监测各门店的需求,同时也避免浪费和作弊。
但这些都需要投入,且投入不菲,从这个角度来讲,如果不想把企业做大的,是不可能舍得在这些后台硬件上大投入的。
在投资人金重仁眼中,柳智夫妇打动他们的一个方面,就是真正用投入来证明他们想把企业做规范、做大的决心的。在引入外来股权投资之前,望湘园就投入几百万兴建了中央厨房。
统一采购与适当加工,既能降低采购成本,又能保证食材的标准化和卫生安全性。但中央厨房的效益必须到了一定规模才能体现。比如,当望湘园在上海开到20家门店时,柳智才觉得中央厨房的存在,不再有经济上的压力。
但这仅仅是一个方面。
要在同等的成本投入上“抠”更多的利润,还有一个关键的考量指标,就是翻台率(Table
Turnover Rate),即在某期间里,餐桌座位坐满及餐桌空荡的速度。
毫无疑问,高翻台率,是餐饮企业的共同追求,可以做到在同样的成本投入下,单位成本的产出效率更大化。但翻台率的背后,却是一系列综合指标的体现:餐品是否吸引人、上菜速度、服务是否到位、回头客是否多,再扯远一些,还可以联系到门店的位置、门标的设计等等。
柳智想到的办法是提高服务和出品的速度。比如,今年年初,他推行了“30分钟出品承诺”。即当顾客下单后,服务员必须在30分钟以内将菜送到餐桌上,“迟到”的菜,应该免费赠送给顾客。
到2012年3月底,望湘园在上海有26家店,全面盈利。
求扩张:跨地域、跨品牌、跨菜系
在2008年金融危机前,柳智一直是通过自有渠道融资:餐馆自身的现金流、抵押房子向银行贷款,向亲友借钱。金融危机后,他意识到,传统的自然增长模式,财务风险太大,如果经济不复苏,又来一个“非典”这样的事件,大家都不上餐馆吃饭,那他们可能资金链断掉。于是柳智开始见投资机构。
柳智有自己对投资机构的要求,他并不坚持找出高价的,也不希望找急于退出的,理由是“他们往往希望我们有对赌回购协议,我不希望他们给出的业绩和上市的压力,影响企业本身的发展节奏”。这一要求,跟上海谱润投资一拍即合。
2010年,上海谱润投资的几千万打到望湘园账上。柳智一方面加快在上海开店,另一方面,跨地域扩张先摆上日程。
但在中餐领域,跨区域是具有挑战的。比如,望湘园在北京已有7家店,这7家店做到了不亏损,但火爆程度比上海差。
望湘园不是第一家发轫于上海,去北京扩张的连锁餐厅。它的前辈们,比如美林阁,大多也不是那么成功。
柳智认为,以望湘园在北京发展2年的经历来看,商场消费模式也是一个大的趋势,只是需要时间和习惯养成。
2011年,望湘园将自己的触角伸至江苏、安徽、天津、河北。柳智不再满足于在一线城市,而是尝试二三线城市,在这些城市,望湘园往往只开一两家。另外,柳智尝试做快餐“百春原”
南味粉面,收购川菜品牌“旺池”,在南京做价位略低的湘菜品牌“和湘汇”,几个品牌加起来共十几家店。
对于柳智可以称得上激进的扩张行为,身为太太的陈丽毫不意外。上海谱润投资合伙人金重仁也很淡定的表示,做企业本来就没有事先的蓝图,而是一步步去尝试,上一阶段慢了,现在可以加快速度;要是过快,则慢一慢做得更稳再说。
另一位跟柳智谈过,最终却未能投资的PE人士,对柳智和望湘园都印象不错,他说,我只担心望湘园这一品牌还能不能继续增长,这样的特色菜系,可能是有天花板的。所以,必然要走多品牌的扩张。
而柳智认为,餐饮行业固然行业特性明显,但也具有一般企业的共性。柳智的心里有着更大的想法,“要想更多的占有一个市场和多个市场的份额,多品牌、跨地域扩张是未来我们必走的路。如果我能跨地域、跨品牌、跨客群和菜系,复制上海望湘园的成功,那就能证明,我们可以很好的管理中餐,中餐是可能标准化的。大家都说中餐标准化很难,是因为历史上很少人去探索,所以没有经验。越是没有人尝试的领域,越是存在机会。”