编者按：本期课程是由到家美食家创始人孙浩老师为我们带来《除了烧钱，服务 O2O 有什么新玩法？》上篇部分。餐饮 O2O 分成三大派系——店内派、上门派和供应改革派，不同的派系有着不同的特点和打法。正如餐饮 O2O 一样，互联网进一步渗透着实体经济、消费升级以及生活方式的变迁成为了服务 O2O 的源动力。由于受市场供求关系的影响，服务 O2O 有着什么不同的经营模式和类别？
联基金邱浩：大家好，我是联基金的合伙人邱浩。这个周末我们的主题一直是说怎么建立竞争优势，特别是怎么建立垄断，要做好这个事情我觉得我们除了一些理论学习，我们需要一些案例。在过去两年里，这个世界上最火的是 O2O，无论是从打车，专车到用车、拼车，二手车交易，到新车交易，到吃饭、点餐到外卖，以及到过去一年里二房交易，O2O 这个领域是硝烟特别弥漫，有大量的资金跳进来，而且也有很多的案例有成功的，有失败的，有起来的，也有完全彻底消失的。我们可以利用这个点来分析一下，我们怎么去寻找如何是一条建立竞争优势，甚至是建立垄断的一条路。
今天很有幸请到了在外卖领域里的战斗者，到家美食会的孙浩跟我们做分享。
可能在北京、上海，很多这里的同学用过到家美食会，这是一个外卖送餐的公司。孙浩的经历就像大部分的创业者不是非常坎坷，我跟孙浩很早就认识，也是清华的校友，他毕业以后在北电上班，又到美国读 MBA，回来以后加入了当时很有名的公司叫华友世纪做到里面的高级副总裁，受到内心创业的召唤，像在座的各位一样，他冲向了 O2O 的方向，当时是做社区优惠券。这个方向努力了两年，最后没有成功。
当时我在晨兴创投的时候，我把他拉到当时我投的一家企业叫做丽华，当 CEO 干了两年，从丽华快餐里面我们剥离出一家小的公司叫到家美食会，大概在 2010年 的时候开始干，到今年已经差不多五年了。到家美食会在中国现在是覆盖十个城市，每天服务几万个家庭。下面我们请孙浩来分享一下到家美食会的故事，同时大家在心里想一个问题，在 O2O 领域里面，我们做判断的时候常常会提到一个问题，做轻还是做重？等到孙浩分享完毕以后我们有可能把这个作为一个题目，请大家来做一个讨论。
到家美食会孙浩：大家好，我是到家美食会的孙浩。刚才邱浩把我的经历大概简单介绍一下。到家是一个很直接的生意其实在10年我们做的时候并没有人提 O2O，我们当时想的就是做一个外卖生意，希望提供很好的外卖服务，并不知道这件事过了两年以后就会把我们变成风口上的猪。但是我觉得这五年走过来，还是蛮有意思的。从最开始没有人关注这个领域，然后到我们逐步的去深挖，体会到里面的一些门道，两年前 O2O 这个概念开始发端，然后我们也看了很多竞争的进入，包括到现在像百度这样的巨头也开始进入。我们一直在路上，我们离成功还很远，今天很高兴来到群英会和我一样的创业者能够分享一下我们对 O2O 的一些理解。不一定局限在我自己的故事，我今天主要想我们怎么理解服务类的 O2O，以及我们看到这里面在做模式选择的时候，我们认为可能会有一些什么样的思维模式可以去使用。
今天我的题目不是完全关于到家，我的题目是关于餐饮 O2O 的讨论。其实大家看餐饮 O2O，或者看任何一项服务的时候，我觉得都需要有一个基本的框架。对于这个业务的本身你怎么去理解，我在做这个业务的 O2O。我觉得餐饮 O2O 上，我们主要会从三个角度看这个事。
首先当然是大环境变化带来 O2O 业务的兴起，当然是移动互联网的变化，移动互联网带来的变化主要反映的是人们在获取信息，处理信息，还有进行交易的时候获得了比以前更大的自由度。我觉得这一点实际上带来了一系列的变化。这种信息的实时性，还有自由性，让以前很多不能够想，或者以前很多很难以实现的服务设想现在变成可行的。那这个其实是你在规划你自己业务时候的一个首要考量，就是我怎么利用移动互联网的属性让我的服务变得跟传统的服务有所不同。我觉得这个是非常重要。
第二因为我们做的是餐饮的 O2O，所以你必然要考虑你主要的客户方之一，也就是餐厅老板的视角。其实我们去跟餐厅老板的时候，餐厅老板喜欢听的故事不一样。在餐饮 O2O 里面有好多流派，不同的流派讲的故事不一样。餐饮老板最喜欢听的故事是你帮我多挣钱，如果你讲的故事是我今天就能每天帮你多挣五千块钱，餐饮老板马上就会跟你聊，马上就会听这个事。这是增量收入的故事，如果你能讲一个增量收入的故事，马上就会获得关注，因为这个老板有很重的固定成本压力，他要付员工工资，支付房租，如果你说我能帮你多挣钱，那他最关心。
第二等的故事，还有一派会讲我会让你的顾客更高兴，这个是个用户体验的故事，也会有很多人讲这样的故事。这样的故事，餐厅老板听起来一般，用户很高兴，但是他潜台词是说这个用户可能多来购买两次，潜台词也说会你可能也会挣钱，但是证实的路径比较长，而且餐厅老板也听过很多的故事，我的用户会变得更满意，但是他们是不是真的变得更满意呢，不容易验证。
还有一派讲的故事是我会帮你省钱，省钱的故事是第三等的故事。因为有很多餐厅老板听到省钱的故事，比如你用我的系统我，能帮你提升效率，所以你可以少雇两个服务员，这样你就节省你的人力，提升了翻台率。但其实如果你真的去跟很多餐饮老板聊的话，他本来就缺五个服务员，如果你帮少了两个服务员，现在还缺三个服务员，这样的话剩下的服务员稍微轻松一些，但是并不能真正省钱。所以当你们去考虑做一个 O2O 的时候，你面对你的商业合作伙伴，就是你的对家老板有三种故事，当然不同行业可能不同。
有三种故事，但是最能够吸引老板的故事是增量收入的故事。大家可能要拿这个来评估我是不是能够做到来了以后，一拳就打在老板脑门上，我每天能够给你多带四百块钱的收入，这个是会马上吸引他注意力。这个是帮大家去想。
消费者的视角，我们做 O2O 做的是衔接性的工作，我们既连接消费者，也连接商家，消费者的视角也非常重要。消费者在整个 O2O 的环境下，其实消费者的诉求相对简单，在整个 O2O 的环境下，消费者预期得到比传统服务更加开放，选择度更高的服务体验。我能够看到更多的选择，而且你还能帮我做更好的选择，而且这个服务本身可能还能有提升。这个是消费者最想听到的东西。所以我觉得当我们去看某一个行业的 O2O，把大的框架和因素先考虑在内。
像刚才讲的，其实餐饮的 O2O 有很多不同的类型，在我看来其实主要有三大流派。
有一派是店内派，是说我主要帮你解决的问题是用互联网的手段或者技术手段，我帮你解决你店内的问题。有人做排队，有人做手机点菜，还有人做优惠券，团购，还有人说我帮你提供全套的会员管理。店内派很多，特别是很多小的技术团队，现在都喜欢做店内，大家也会遇到很多这样的创业团队。
还有一派是上门派，我们就是属于上门派。上门派里面又包括我帮餐厅做外卖，或者现在还有更加进一步的方案，我让厨师上门，这个都是上门派，也就是说我不根据今天的餐厅的基础设施做文章，我开辟一个新的战场，我让餐厅的服务外延可以扩展，我可以把这个服务弄到家里。
还有一派是更加激进的，供应改革派。就是今天的餐厅没有什么戏，这些餐厅房租过高，这些餐厅都品质过低，我们要完全重新从供应链角度就把原来的产业颠覆掉，所以就出来有些人我要做互联网餐厅，也有人会说我做中央厨房 + 外卖。我没有堂食，建一个几百平的大中央厨房，然后外送。这一派我觉得在中国现在在冒头，而且很多。在美国其实有很多人在做这个。还有一派半成品，很多人去餐厅吃很烦，回家自己做也很烦，我做半成品，他从供应的角度改变原先大家的就餐习惯。其实很多餐厅自己都在做供应改革派。我们接触很多知名餐厅，很多老板都谈过，他们其实现在自己做的很重要的一部分事是不是改成建一个中央厨房，把我们菜单上的菜变成半成品，送到用户家里去吃。
如果让我总结餐饮 O2O 今天主要是三个类别，有人关注店内，有人关注店外，有人想主要把供应整个颠覆掉。
那底下我想通过过去五年的接触，我们很多餐厅都有经验，都有过交流，我们也很多朋友做各种各样的餐饮 O2O。我想跟大家分享的是每一个不同的流派他面临的挑战都会有哪些？因为在我看来，每一派都不容易，没有捷径。哪一条路都不好走。
首先看店内派，店内派是出现最早的，大众点评最早是店内派，我派优惠券，我请人到店内，我帮你把位子填满，这是店内派最直接的诉求。还有人说排队现在很乱，大家抱怨，我帮你把排队做了，或者我帮你把点菜做了。但店内派最核心的挑战是什么呢？就是他们对于这个生意的核心资源是缺少控制。核心资源做餐饮行业里面去看它是什么？门店构成餐厅的核心资源，店内派讲的诉求都是说我怎么样帮你把你的店内资源更有效的利用。
但是这个资源不是创业者的，这个资源是店主的，这是餐厅自己的。这就导致我们所有的创业者在做店内派的时候，都对那个核心的资源不能实现比较充分的把控，从而导致竞争同质化。你也做订座，我也做订座，你也做排队，我也做排队，但其实对餐厅来讲我们两家都没什么大的增值。
所以就是店内派如果没有很好的构思，往往就会进入到同质化的竞争，就是拼你要是卖这套排队系统一万块钱，我就五千块钱，现在美团出来说我白送给你。我们去很多餐厅拉开店长的抽屉，里面光 IPAD 都有四五个，都是所有的店内派创业者送的。但其实店里面的很少使用，培训很少，使坏了怎么办。你培训了，这个小妹干两个月走了，这些成本都很现实。如果简单的使用一些初级技术就可以解决店内问题，我觉得大家需要想更多。
第二个店内派因为对核心资源控制力度比较低，所以他的体验增值度也比较低。你做了一个排队系统，我想要的是吃饭，我想要的不是排队排的很爽，你做的排队系统解决了我的核心需求了吗？似乎还是没有。这些都是受到核心资源的规模限制导致，但核心资源是不隶属于创业者。点菜一样的，原来是说帮我解决点菜的问题，但是点菜不是我的核心需求，我的核心需求是吃饭，如果我点完菜后边还是吃不来，你的点菜系统做的再好，你的增值度仍然是不够，这些导致店内派往往增值度偏低。
再有一个店内派的商业逻辑，从本质上来讲可能是一种自我弱化的商业逻辑。怎么讲？假设我是一个订位置的，我当然希望跟好餐厅合作，但是恰恰好餐厅没有太强的动力跟你合作。如果我是做团购的，或者我做优惠券我也特别希望拿到知名餐厅，热门餐厅的优惠券，但是恰恰这些餐厅没有动力跟你合作。原因是什么？原因就是店内的核心资源有限，如果它的生意好，他就没有必要让你帮他做这样的事情。所以往往就是店内派最后会发现说我合作一堆餐厅，但里面我最想要合作的这些人最不屌我，因为我在他们那没有太大的力度，我帮不上他们。如果我门口每天还排着 20 个人，我为什么要让有一个帮我订位的公司把客户带进来，我还要分他 10%，这个增值度其实是不够的。
说一千道一万，店内派争夺的是店内的核心资源，但是店内的核心资源不是创业者能够完全掌控的。就这些其实在很多 O2O 领域都会面临这样的问题。只要你依赖的物理门店核心资源是有限的，其实表现出来的挑战都是类似的。比如现在像有意愿做挂号，你完全可以想像，你能够很充分的去控制挂号吗？三院的专家就三个，他可能把这三个专家号都让你这个挂号系统来挂吗？这是非常困难的。核心资源的把控度是不够的。
我这么说店内派，并不是因为我要说上门派太好了，完全不是，上门派有自己非常挑战的地方。上门派的挑战主要表现在单位经济模型承受压力。因为我构建了一个新的服务体系来延展这个服务，原先你们都要到门店来吃，餐厅为此付出了固定成本，但是现在我让你在家吃，在外面吃，实际投入可变成本，这个可变成本表现在物流成本。我要让更多人知道这个事，我要重新宣传。原来门店的固定成本很大程度上一种市场费用，我在很好的位置有一个门店，相当于我做了广告，现在如果我想把它延伸出去，让大家知道，我还得再花一次市场的费用，同时为了完成这次服务，我还要投入物流。所以我的边际服务成本和我的边际订单收益这个账到底算不算得过来，这个是所有上门派要去考量的最核心的点。
今天其实我相信在座的有很多做 O2O 的，讨论的都是最后一公里，我怎么把东西送上门，我做哪些事延展最后一公里。但最终对大家的考验其实都是边际的服务成本和边际的订单收益，如果你做的这件事相当长的时期都看不见边际的配送成本下降，或者你看不到你的边际订单的收益上升，能够覆盖到你的成本，那你可能亏损的敞口越做越大，定的越多，亏的越大。这是比较可怕的事情。
再一个服务容量和效应杠杆的问题。我们所有做上门派的，其实都面临一个挑战，就是你有那么多人上门吗？我送快递还相对好一点，地面上招人，顺丰反正有 30 万人，我们离 30 万人还远呢。但是如果你做的是汽车后服务市场，你每次去都要派两个技师去，你能想象北京市你有五万个汽修机师上门吗，这是很大的挑战。
再一个服务的杠杆。你单位的服务能力能不能表现出来订单越多，这些人效率越高。如果你能做到订单越多，效率越高，形同你相对有效的扩大服务容量，在快递或者外卖型的生意里面是效率杠杆，当我订单多了以后，我一个人一天就是可以多送，但是这个杠杆是有边际的，它不像服务器玩游戏一万人也是他，三万人也是他，它的杠杆更大。但是人工的服务行业的效率杠杆可能随着订单的变化，你也许能够出现一倍到两倍的效率杠杆，但基本上也就在这。所以这个效率杠杆又会回到你的边际服务成本和边际服务收益。如果你的效率能上升，就意味着你有效的降低了你的边际服务成本，你可能能挣钱，但是因为它的效率杠杆没有那么高，所以不要把你的边际成本下降估计的那么乐观，这个事要仔细在运营过程中考虑。
而且很多服务类的 O2O 没有效率杠杆。举一个例子，汽修就是这样，一个汽修的人员我上门一次只能服务一辆车，我做一辆车的售后服务需要两个小时，人的效率是线性的，两辆车需要两个人，四辆车需要四个人，这样你的边际成本很难下降。这也是非常需要去考虑的问题。
再一个管理能力，一旦是上门派，意味着你很有可能是靠劳动密集型的公司，你能够管理五千人吗，你能够管理一万人吗？而且是在全国范围内管理五千人，一万人，甚至两万人。58 到家提出来我们要管理 20 万个阿姨，我觉得这是非常挑战性的工作。大家都可以想象，以我们自己的经历，很多的人工流动是不可控的，比如到了年底，小伙就要回家相亲，这个时候你给他加一千块钱，他也不干，也没用。到了农忙秋收的时候小孩就要回家帮收麦子，这个时候也不是你简单的加钱就能解决，这里面有很多东西不太可控，所以大家也要去考虑我的管理能力，我的服务边际到底在哪。
最后一派是更加激进的改革派，供应改革派，他们也有自己的难题要解决。我觉得供应改革派最大的难题是现实经营环境的限制。就像刚才邱浩讲的，我们在丽华的时候已经尝试过供应改革派的招数，我们要建中央工厂，建完中央工厂以后就是为了把门店拿掉，成立小的门店，把餐配出去，这几乎是一个超前的想法。几乎超前现在提出来 O2O 三年左右，而且当年我自己亲自操刀做了三个店，有中央工厂支持，半成品到店，店里面几乎没有堂食的客人，后厨就是复热、制作、外配。首先这里面涉及到比较大的限制国家食品卫生的管理，这不是一个特别软性的东西，所有谈到我要做互联网餐厅，我要做中央厨房配送的，都会真正遇到这个东西的限制。
国家对于中央厨房的规定是要求有四百平米以上的面积，当时丽华的工厂是建在亦庄，它是两万平的中央工厂，以非常大的效率来供应，市内没有中央厨房，市内是门店。我见过很多创业者讨论的时候，我在市内多地建中央厨房，简化制作过程，把东西配出去。你实操一个中央厨房你就知道这里面的厨房有多大，单一的中央厨房如果在北京市这样的地方，市内如果你想找到四百平，能操作起火，能拿证照，我觉得这个成本几乎相当于一个大的门店。因为北京市很多商业地产大家都知道，今天很多地产，或者很多商业地产是不能起火，不能做中央厨房的。
反正改革嘛，先摸着石头过河。但是在食品安全上不像出租车上那么好趟，因为出租车的管制大家都深恶痛绝，你们瞎收钱，管完了一团糟，大家接受这个。但在食品安全上，网民骂的很多是反方向，这么多事你们都不管，一出来以后这些都是没证照的，你再往前走的时候，政府的管理强度会加强，所以首先是国家食品的卫生管理。
第二个所有的供应改革派商业逻辑里面都有一处是说经营成本做交换，现在是商业地产太贵了，地产的老板把血都吸走了，让实体经济不好经营。门店太贵了，导致我不好弄。但每个人想的都是说我不租房子，少租房子，人工成本来交换我的房租成本。但大家要去算细帐，这个成本交换到底是成立还是不成立？而且从长远看，我认为如果放中期看，五年左右，这个交换可能是完全不成立，甚至可能会倒过来。首先一个商业地产的成本不是一成不变，如果大家仔细去看今天的环境下，电商其实在倒逼商业地产降房租。我们很难想象所有的商业地产将来都空了，这些老板就算是赔死也不降房租，就算没人租他也一定空着。商业地产的去杠杆，降房租的过程会很痛苦，这些老板也会扛很久，最终经济规律要发挥作用，最终市场的供求又要达到平衡。总没人租，就要降价。就像我们看到香港的商业地产，内地的游客刚刚没去多久，他很贵的百货房租就再往下掉，我认为这个现象也会在国内出现。但是另一方面人工的成本可是没法回头的往上涨。我们去看这个交换到底是不是一定成立，我觉得是可怀疑的。而且最终又会回到上一篇，供应派的最后的结论是说我用可变的人力成本替代房租固定成本，最终又会回到你的边际收益到底怎么样，你的边际收益能不能覆盖你的人工成本。
最后还有一个大众餐饮习惯的改变，所有这些高端的老板都非常痛苦，他们现在都想着中央八条一出来没人吃了，怎么办？静雅说我准备建一个厂，把我比较好的菜做成半成品，送到大家家里去。但是这里面又面临着大众的餐饮习惯是不是真的接受这个，我在家吃半成品的海鲜，和我到店吃，或者说厨师真正炒出来的东西我能完全认可。很多人说我做半成品，我做类似这样的，我做冷链。在日韩冷接受度非常高，这和日本韩国很多人接受冷链相关，在丽华的时候我们有幸参加过冷链盒饭，我们也不要任何的店面，连制作都不用，拿一个大微波炉打热了往外卖，消费者骂声一片，说你们这个东西完全没有味道，水分一蒸发就干了，没法吃。我觉得如果供应改革派在餐饮上做了，但是你牺牲的口味过多，那你可能也面临挑战。
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